O Novo Papel da Gestão de Cargos, Carreiras e Salários

A gestão de pessoas está em constante transformação — e poucos temas geram tanta inquietação entre os profissionais de Recursos Humanos quanto a condução dos programas de remuneração. Em meio à pressão por atrair, reter e engajar talentos, muitas empresas acabam estruturando seus planos salariais sem uma metodologia sólida, o que compromete sua efetividade e a confiança dos colaboradores.

Um plano de cargos, carreiras e salários bem-sucedido vai muito além de tabelas e faixas salariais. Ele precisa ser construído com objetivos claros, alinhado à realidade do mercado regional e ao segmento de atuação da empresa. Mais do que isso: deve contar com o patrocínio ativo da alta administração. A liderança precisa ser a guardiã do programa — não apenas aprová-lo, mas defendê-lo e liderá-lo em momentos críticos.

Um dos maiores desafios é eliminar a subjetividade que, infelizmente, ainda permeia muitos processos de remuneração. Práticas como remuneração por afinidade, apadrinhamento ou indicações informais corroem a credibilidade do RH e comprometem a meritocracia. Para que o plano funcione, é fundamental estabelecer critérios técnicos, justos e impessoais, capazes de sustentar uma cultura de confiança e reconhecimento.

O ambiente corporativo evoluiu — e os modelos de gestão de pessoas também. A valorização do capital humano se tornou imperativa em um cenário onde o profissional moderno é mais qualificado, consciente de seu papel e motivado por propósito. Esse novo perfil exige da empresa uma abordagem mais estratégica para atrair e manter talentos. A resposta a essa demanda passa por políticas de RH inovadoras, que enxergam o tratamento da remuneração como ferramenta de valorização, reconhecimento e alinhamento com o desempenho.

Não se trata mais de tratar salários apenas como custo. A remuneração precisa ser vista como investimento — e, sobretudo, como um diferencial competitivo. Como afirma Barbosa (2001, p. 41): “Os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afetam sua contribuição para o sucesso do negócio.”

Nesse novo contexto, a remuneração estratégica substitui o modelo tradicional baseado em organogramas e descrições de cargos. Ela se apoia em pilares como metas claras, reconhecimento por resultados, desenvolvimento contínuo, valorização por competências e políticas eficazes de retenção de talentos.

Ainda assim, muitos profissionais de RH se questionam: como fazer essa transição da remuneração tradicional para um modelo estratégico, moderno e alinhado ao negócio?

A resposta começa com um ponto fundamental: a política de remuneração não é responsabilidade apenas do RH — é uma decisão de negócio. Toda a estrutura precisa contar com o aval da alta direção, que deve atuar ativamente, inclusive mediando impasses entre áreas, garantindo que os objetivos estratégicos prevaleçam.

A participação das lideranças e das demais áreas da empresa também é essencial para construir um plano que atenda às expectativas do time, sem abrir mão da sustentabilidade financeira e da coerência com a realidade de mercado. Vale lembrar que implantar um plano de cargos e salários não significa promover reajustes salariais em massa, nem demissões por salários fora da faixa. Os ajustes devem ser feitos com base na política adotada, na realidade econômica e no mérito do profissional.

Por isso, uma política de cargos, carreiras e salários bem estruturada é um pilar essencial para o sucesso da gestão de pessoas. Ela precisa ser flexível o suficiente para se adaptar às mudanças de mercado, mas sólida para garantir justiça e reconhecimento interno.

E mais: para ter credibilidade, precisa contemplar as expectativas da maioria dos envolvidos, estar em sintonia com a capacidade financeira do negócio e, acima de tudo, ser conduzida com critério técnico.

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